Entretien avec Noureddine Hassaim (DG de Toyota Algérie)

Toyota est passé N° 1 mondial à l'échelle internationale, et se figure parmi les leaders du marché algérien où les ventes ont fortement progressé cette année. Comment expliquez-vous cette montée impressionnante ?
Il est vrai qu'au début de l'année on ne s'attendait pas à cela. On était, même, incapable de dire si le marché allait gonfler ou stagner. C'est juste après qu'on a compris que la phase difficile de l'année précédente qui était due à deux paramètres que sont l'arrêt de la CNEP et de l'importation des véhicules de moins de trois ans était passée.
Avec tous les projets en cours, le marché a, donc, repris sa croissance normale, et je pense même que cela se poursuivra en 2008, mais ce ne sera pas un accroissement comme celui de 2007. Ce sera un accroissement juste normal.
Dans tous les marchés qui ressemblent au notre, il a été remarqué qu'à chaque fois où il est enregistré un récession d'une année ou deux, l'année qui suit est à forte croissance pour se normaliser par la suite.
Nous appartenons au groupe Abdellatif Jamil qui est présent dans de nombreux pays, et ce constat a été dressé au fil des années, quand il n'y a pas de paramètres extérieurs qui viennent bouleverser le marché. Et j'ai appris récemment que, bizarrement, le marché algérien, comparé au marché marocain qui est voisin, a un produit intérieur brut deux fois supérieur, soit 1900 $ par habitant pour le Maroc contre 3450 $ par habitant pour l'Algérie. Vous allez me dire qu'on ne le sent pas, on ne le voit pas, alors que le parc automobile algérien qui tourne autour de 3,5 millions de véhicules est inférieur en nombre à celui du Maroc si on devait le comparer en terme de véhicule/habitant. Je m'explique, on prend 1000 habitants à titre d'exemple, on trouve que ceux-ci disposent de 50 véhicules en Algérie contre 75 véhicules au Maroc, ce qui veut dire clairement que pour un pouvoir d'achat supérieur, on a moins de véhicules par habitants. Et nous ne tenons pas compte du phénomène financement car vous allez me dire qu'au Maroc, pour rester sur cet exemple, 50 des 75 véhicules/1000 habitants sont acquis par un financement bancaire. Néanmoins, s'il n'y a pas une réelle richesse du pays, les gens ne vont pas s'endetter. En Algérie on a ce phénomène que vous connaissez tous : les gens s'endettent vite. Mais c'est normal quand on ouvre un créneau alors qu'il n'y avait rien avant.
Mais en réalité, on n'a absolument rien commencé dans le financement, même si on comptabilise un certain nombre de crédits automobiles.

En résumé, vous pensez que le marché va continuer à croître, mais qu'avec la généralisation du crédit et de nouveaux types de financement cela ira encore plus vite ?
Cela maintiendra, au moins, un accroissement convenable en fonction de nos richesses.
Le marché de l'automobile s'inscrit dans une économie, et il y a beaucoup de mécanismes derrière. Il suffit juste de savoir quel mécanisme fait quoi et lequel touche à ceci ou cela, chose qui m'a toujours passionné. De plus, le Toyota way nous incite  à toujours essayer de comprendre les modes de fonctionnement pour ne pas avancer dans le flou, en nous basant sur le commun sens. En l'absence d'informations et de data, on a navigué au flair jusqu'en 2003/2004.

Donc, en tant que patron d'une entreprise comme Toyota Algérie, vous êtes en mesure, aujourd'hui, de faire des prévisions par rapport à ces éléments, surtout que tout le monde parle de marché instable, à l'exemple des résultats de l'été dernier que personne ne s'est expliqué ?
Je peux déjà donner une explication à ce qui s'est passé cet été. L'Algérien n'achetait pas de voitures en été, ou plutôt achetait le Hilux, du moins chez Toyota, parce qu'il l'utilisait pour le travail. Maintenant que le pouvoir d'achat s'améliore d'année en année, les algériens sortent de plus en plus en vacances. Il n'y a qu'à voir dans votre entourage le nombre de familles parties en Tunisie cet été. Et les gens, pour se faire plaisir et faire plaisir aux leurs,  achètent un véhicule pour partir en voyage. Avec l'amélioration du pouvoir d'achat, ce sont toutes les habitudes de consommation qui changent, et l'algérien se remet à consommer.

En parlant de phénomène, on aimerait revenir sur le Hilux qui reste un produit particulier. Il y a quelques années on pensait qu'il allait atteindre son maximum du fait d'un renouvellement précis, mais on se rend compte que cela continue et que sa progression ne s'arrête pas. Comment expliquez-vous cela ?
Vous n'êtes pas sans ignorer que 80% du parc algérien a plus de 10 ans. Pour ce qui est de l'utilitaire c'est 83% du parc, alors que si on va sur le Pick Up c'est 85% du parc. Nous sommes encore entrain de travailler sur une petite portion, et nous avons contribué à remplacer 13% seulement du parc. Il reste encore 87% de pick up anciens. Il est vendu chaque année prés de 20 000 pick up sur une demande X.
La demande ne changera pas s'il n'y a pas un mouvement global des besoins vers d'autres segments. Je m'explique, l'année passée il y a eu un phénomène qu'on a décelé dans le pick up. Beaucoup de gens ont migré du pick up vers le camion, et spécialement vers le double cabine.

Pour rester dans le mix, qu'en est-il des portions entre véhicules particuliers et utilitaires chez Toyota ?
Le mix véhicules particuliers/utilitaires n'a pas considérablement évolué. Nous vendons tout autant de véhicules utilitaires, et la courbe reste en accroissement, et c'est le niveau des véhicules de tourisme qui s'améliore. Mais le mix reste toujours 40% de véhicules de tourisme et 60% d'utilitaires. Il était de 18/82 en 2002/2003, il est passé à 20/80, puis 25/75 et 30/70.  On voudrait avoir un mix équivalent, et c'est une stratégie de Toyota Algérie que de vouloir aller vers l'équilibre 50/50. Cela reste un objectif à moyen terme que nous comptons réaliser dans les 2-3 ans à venir. Mais on devra passer un jour à 70/30 en faveur des véhicules de tourisme.

Ne croyez-vous pas, en même temps, que vos vendeurs savent beaucoup plus vendre le Hilux, le Delta ou le Dyna que la Corolla ou la Yaris ?
On n'a jamais dit que la tare était chez TMC, parce que Toyota ne nous donne pas des véhicules qui ne sont pas en ligne avec le marché, et ils ont leurs raisons.  La politique de Toyota Algérie dans le temps était de faire du volume et d'accéder au 1er rang pour être mieux écouté par le propriétaire la société, et nos partenaires japonais. Et quand on a le sales power on a la possibilité de dire écoutez nous.
Aujourd'hui, TMC regarde le marché algérien différemment. Elle veut introduire des modèles nouveaux, elle veut voir avec nous ce qu'on peut faire. Nos patrons aussi voient différemment le marché algérien, et à ce sujet je vous informe qu'on a un plan d'investissement immense qu'aucune marque ni distributeur n'a en Algérie. Nous allons avoir 10 succursales en 2010 contre 5 actuellement.

Toyota reste absent sur certains segments comme le segment A, les fourgons ou les SUV. A quoi cela est-il dû ?
On n'est pas assez agressifs ni omniprésents sur tous les segments, mais on prône toujours la stratégie de la complémentarité. Il faut savoir gérer les marques que nous faisons. Nous avons Toyota et Daihatsu, et on essaye toujours de ne pas faire piétiner l'une sur l'autre. Ceci est le concept de base. Sur les segments où nous sommes absents comme le segment A, nous avions un produit qui ne marchait pas à la vitesse du marché, et la Charade qui était notre produit économique n'était pas compétitive pour des considérations purement  produit. Si le même véhicule était badgé Toyota, je suis sûr qu'on aurait réalisé 3 à 4 fois le volume de la Charade. Daihatsu étant une marque nouvelle, elle ne pouvait pas performer comme Toyota. Sur d'autres segments, avec le Hiace on était à mi-chemin entre des petits fourgons de 6 m3 dominés par Hyundai et Kia avec des prix qu'on ne pouvait jamais faire, et des fourgons de 9 m3 où les européens étaient fortement présents. Je préciserai que Toyota Algérie n'avait pas les mains libres pour pouvoir imposer un prix aux japonais. Mais je suis certain qu'avec une autre stratégie où on aurait revu nos prix même en perdant un peu d'argent, on aurait établi des volumes qui nous auraient permis d'être présents aujourd'hui.
Avec Daihatsu, à l'époque, et je le dis sans honte, il n'y avait pas de clarification sur la stratégie produit, surtout que cette marque a toujours voulu se placer en haut des véhicules économiques avec des produits bourrés de technologie . Ce n'est, donc, pas une perte pour nous puisque nous évoluons sur d'autres segments. Mais aujourd'hui que la stratégie de Daihatsu s'est raffinée, avec une maturité sur le marché algérien, nous allons la recadrer.
Je reviens aux SUV, le RAV4 n'était jamais disponible pour nous à cause du D4-D. Maintenant que le problème est réglé, on lancera le RAV4 avant le Motors Show d'Alger.
Mais j'aimerai vous rappeler que notre politique n'a jamais été de vouloir être premiers sur tous les segments parce qu'on ne pouvait pas le faire en raison des contraintes de produits. Néanmoins, on se devit d'être présents sur les segments à forte croissance.

Les mini-van connaissent un franc succès en Algérie, Daihatsu qui est un spécialiste de ces produits n'est pas présent sur ce segment en Algérie. Pourquoi ?
Effectivement, Daihatsu est la marque qui a développé ce segment mondialement, mais tous les véhicules Daihatsu sont dotés de motorisations essence exclusivement. Mais faire entrer ces produits en essence avec des prix qui sont de 40 à 50% plus chers que les produits chinois nous mettrait en porte à faux avec le marché. Les gens recherchent le diesel sur les véhicules utilitaires, et ils sont prêts à payer plus cher pour l'avoir, ou à défaut de l'essence mais au plus bas prix. C'est, donc, nous qui avions bloqué ces produits. Nous ne sommes pas prêts à nous lancer sur des produits où la croissance n'est pas forte, pour être obligés de suivre derrière avec des line up énormes et tout ce qui représente les pièces de rechange.

Vous avez parlé d'une amélioration du pouvoir d'achat et d'un changement dans les habitudes de consommation, alors que le marché algérien ayant toujours été qualifié de marché de prix. Voyez-vous ces changements chez votre clientèle ?
On peut encore dire que les gens cherchent toujours le prix. Ce n'est pas parce que le pouvoir d'achat l'impose, mais c'est plutôt parce que la contre valeur en service ne suit pas. Si on arrivait à offrir un service meeting costumers respectation et qui coûte cher, les gens payeront. Les gens sont toujours à la recherche d'un petit plus parce qu'ils ont derrière la tête qu'ils auront le même produit et le même service. Et le débat chez Toyota est orienté vers le superior quality concept. Je construit ce qu'on appelle une Premium image qui fera en sorte à ce que le client paye 30% plus cher pour n'avoir que mon véhicule.
Le pouvoir d'achat est aujourd'hui faussé parce qu'il n'est pas lié à un service. Au Japon, par exemple, vous avez la Lexus 430 qui coûte tant, mais quand elle est badgée Toyota son prix baisse de moitié, alors qu'il s'agit du même véhicule. C'est tout simplement l'image qu'ont les gens de Lexus et leurs services qui fait que ces gens sont prêts à payer le double. Je vais vous donner un exemple qui se rapproche plus de notre réalité. Vous prenez un café dans un café populaire et vous le payez à 15 DA. Vous prenez le même café dans un salon de thé vous le payez 3 à 5 fois plus alors que le produit est le même. C'est ce qui manque aujourd'hui dans le domaine de l'automobile en Algérie, et c'est ce à quoi nous voulons arriver.

Comment voyez vous votre croissance par rapport à celle du marché ?
Notre croissance en 2007 a été supérieure à celle du marché. Nous avons enregistré une évolution de 46% alors que le marché national a grossi de 32%. En parts de marché nous sommes passés à 13% en terme de groupe. S'agissant de la marque Toyota, celle-ci a enregistré 41% d'accroissement. Nous ne perdons pas de parts de marché, et c'est le plus important. Mais ce qui nous intéresse ce n'est pas de faire d volume, mais d'être premiers en terme d'image, de réseau et de services.
Nous aspirons, certes, à être leader du marché dans les cinq prochaines années, mais de le rester pour toujours.